Reklam sektöründe yaratıcı yönetmenlik yaptığım yıllardı. Birkaç ay evvel işe başladığım bir ajansta, yeni yeni tanıştığım bir ekiple Türkiye’nin en önemli bankalarından birinin konkurunu kazanalı bir ay olmuştu ve banka ajans cirosunun %40’a yakınını sağlayacaktı. Bunun ajansın büyümesi ve tüm çalışanların haklarının daha da iyileştirilmesi için müthiş bir fırsat olduğunu tüm ekibe aktarmıştık.
Reklâm profesyonelleri bilirler; bankalar çok talepkâr müşterilerdir. Hepsi aşağı yukarı aynı ürünleri sunarlar ancak iletişimde farklılaşmayı çok önemserler. Ayrıca her işleri acildir ve daima öncelikli hissetmek isterler. Çok iyi para ödeyen her müşteride buna benzer bir tavır gözlemlenebilir.
Doğası itibariyle talepkâr banka müşterimiz için ilk büyük ve “çok acil” kampanyanın hazırlıkları birçok ajansta olduğu gibi bizde de son dakikaya kalmıştı. O gece sunumu, tasarımlar ve metinlerle bitirmemiz gerekiyordu. Akşamüstü saat 5 gibi bir toplantı için ajanstan ayrılırken iki saat içinde döneceğimi ekibe bildirdim. Toplantı dönüşünde bütün ekipten sadece bir sanat yönetmeninin ajansta beklediğini görünce şaşırdım. Diğerlerinin nerede olduklarını sorduğumda çıktıklarını öğrendim. Hemen telefon ettim ancak erkenden ajanstan çıkan diğer 3 arkadaşın hepsinin telefonları kapalıydı.
Ajansta kalmayı seçen sanat yönetmeniyle birlikte sabaha kadar insanüstü bir çabayla çalışıp sadece iki kişi olmamıza rağmen işi tamamladık ve bir duş bile alamadan gidip müşteriye sunumu yaptık, sonuç başarılıydı. Ajansa döndüğümüzde sırra kadem basan 3 arkadaşı neşe içinde masalarında buldum.
O zamanlar politik doğruculuk bizim toplumun damarlarına henüz bu kadar sirayet etmemişti ve bir yandan da “Sessiz İstifa” diye bir kavram da Dünya’da kimsecikler tarafından dile getirilmiyordu.
Kaçak dövüşen arkadaşlara, nerede olduklarını ve neden geçerli bir mazeret olmadan ajanstan çıkıp telefonlarını kapadıklarını sordum. Aldığım cevap belirli bir açıdan bakıldığında doğruydu: “Sabahlamak zorunda değiliz, aldığımız paranın karşılığında mesai saatleri içinde çalışmak dışında bir mecburiyetimiz yok.”
Burası derin bir konu ve Türkiye’de özellikle ajanslardaki çalışma sisteminin yeniden düzenlenmesi babında tartışmaya da açık… Bununla birlikte idealler ve realitenin çatıştığı bir durum söz konusuydu ve aslında haksızlığa uğrayan sabaha kadar çalışanlardı.
“Bu bir protesto mu yani?” diye sordum… Akşam toz olan 3 kişiden ikisi sessiz kaldı ama bir tanesi “Evet” dedi, “Bu bir protesto.” Dedim ki “Bu -sözde- protestoyla burada kalan arkadaşınızın ve yöneticiniz olan benim üstüme işi yıkıp, ajansı da yeni müşterimizi daha alır almaz kaybetme riskine soktunuz. Protesto öyle olmaz, ‘Ben bu şartlarda çalışmam!’ dersin, basarsın istifayı, çıkarsın.”
Uzun zamandır ajansın gözde sanat yönetmeni olan bu arkadaş, benim yeni olmamı da değerlendirerek patronlara gidip durumu anlatmış… Ortaklardan biri beni odasına çağırdı ve şunu söyledi: “Bu ekibin başı sensin, senin söylediğin sözün üstüne bir şey söylemeyiz. Seni haklı bulduğumuzu arkadaşa ilettik ve istifa yolunun açık olduğunu kendisine söyledik. Bugün itibariyle artık bizimle çalışmıyor.”
Ortakların bu tutumunun bir yönetici için son derece önemli olduğunu vurgulamak isterim: Eğer birini yönetici diye bir ekibin başına koyuyorsanız, ortada bir haksızlık yoksa yöneticinin kararlarına karışmamanız gerekir. Ortakların bu tavrı ayrıca farkındalıklarıyla ilgili de önemli çünkü çalışanın bu protestosunun (!) herhangi bir hak kazanımı sağlamak bir tarafa tüm ekibin inancını, bağlılığını ve disiplinini aksattığı bir gerçek. Önce sessiz sonra da ajansta kalmayı tercih eden iki arkadaş sonraki dönemlerde özveriyle çalıştılar ve kendi ajansımı yönettiğim dönemlerde olduğu gibi, bu ekibi de fazla mesai konusunda, onların lehine azami dikkat göstererek yönettim.
Şunun altını çizmeliyim:
Yöneticiler çalışanların iş-özel hayat dengelerine dikkat etmeli ve saygı göstermeliler. Bununla beraber -sektör bağımsız olarak- bazı istisnai dönemlerde özverinin her pozisyonda ihtiyaç olduğu da bir gerçek. İdeal bir dünyada işler farklı yürüyebilir ama dünya ideal değil. Sadece reklâm ajanslarından söz etmiyorum; neredeyse tüm sektörlerde başta yöneticiler ekstra efor ve zaman koyarak canla başla müşteri memnuniyeti için çalışıyor. Hem iç hem de dış müşteri memnuniyetinden söz ediyorum.
Management Guards olarak hizmet verdiğimiz müşterilerimizin birçok üst düzey yöneticisinin zaman zaman geceleri de çalıştığını yakından biliyorum.
Kendinize ve şirketinizde çalışanlara bir bakın ve değerlendirin:
Çeyrek raporları için, performans değerlendirme için, müşteri talepleri için ve daha kim bilir yapılması gereken başka neler neler için ailenize ayıracağınız zamanlardan nasıl da fedakârlık ettiğinizi düşünün. Siz bunları yaparken eş pozisyondaki iş arkadaşlarınızın bu özveriyi göstermemeleri size nasıl hissettiriyor?
Özellikle Covid19 salgını sonrasında iş saatleri ve iş-özel hayat dengesi konusunda yeniden düzenlemeler yapılmasının bir ihtiyaç olduğu ortada. Birçok kurum bu konuda çok ciddi çalışmalar yapıyor ve maddi-manevi yeni destek sistemleri tasarlamakla ilgileniyorlar.
Ve bu biraz zaman alacak…
Bu sırada suistimale ve haksızlığa fiyakalı bir isim koyup kaytaranları mağdur gösteren “Sessiz İstifa” kavramı bu yüzden safsata. “Sessiz İstifa” edenler; hakları yenen, anlaşılmayı bekleyen mağdurlar değiller.
Bilâkis!
“Sessiz İstifa” edenler, kurum içinde kendilerini diğer çalışanlardan farklı/üstün gören, özveri konusunda hiçbir çaba göstermeyip bencilce işten kaytaran ve “hakkını arama” kılıfıyla haksızlık eden istismarcılar.
“Mobbing” (yıldırma) gibi korkunç bir durum dahi kişiye bu hakkı vermez, vermemeli. Yıldırma ile mücadelenin başka yolları var ve sessiz istifa bir mücadele yöntemi değil; bir kaçış, bir saklanma yöntemi.
Kişinin elbette vazgeçme hakkı var. Ama bırakıp vazgeçerken de insanda bir onur, bir kişisel bütünlük olur. Madem bırakacaksın, hakkını vererek bırak. Bas istifayı çık!
– “Ama işsiz kalırsam ne olur?”
– “Kredi taksitleri ne olacak?”
– “Çocuğun okulu?”
– “Maddi sıkıntı mı çekeyim?”
“Maddi sıkıntı çekemem” diye, kimin özveriyle çalışan iş arkadaşlarının hakkını yemeye hakkı var ki?
(*) Safsata
(İngilizce: Logical fallacy, Osmanlıca: Kıyas-ı batıl), bir düşünceyi ortaya koyarken ya da anlamaya çalışırken yapılan yanlış çıkarsamadır. Safsatalar ilk bakışta geçerli ve ikna edici gibi görülebilen fakat yakından bakıldığında kendilerini ele veren sahte argümanlardır.
(Kaynak: Vikipedi)
“Zengin’in malı züğürdün çenesini yorar.” derler. Durum tam da bu!
Ve bu kez, sözü edilen zenginlik sadece maddiyatı kapsamıyor. Aynı zamanda kurum kültürü, değerler, insan kaynağı, marka iletişimi gibi soyut kavramlara dair bir zenginlik de söz konusu.
Geçtiğimiz haftanın sonunda iş dünyasında konuşulan önemli haberlerinden biri, Honda’nın fabrikasını kapatırken dağıttığı ikramiye idi. Anında yüzlerce blog, binlerce sosyal medya paylaşımı, whatsapp gruplarından gelen “Honda’nın tazminatını duydunuz mu?” soruları…
Hakikaten de Honda, üretimden müthiş bir çıkış yaptı Türkiye’de. İddia ediyorum 3 yıl önce çıkış kararı alındığında bu kadar konuşmamışızdır Honda’yı. İşten çıkarılanlara 8 maaş ihbar tazminatı zaten verilmiş. Honda, ayrıca 10 yılın altında çalışanlarına 40, 10 yıldan fazla kıdemli olanlara ise 48 Maaş ikramiye verdi. Üstelik tüm çalışanlarına birer Cumhuriyet Altını hediye etti ve bazı çalışanları da ek olarak birer maaş performans ikramiyesi aldı.
Çalışanlara ve işten çıkarılanlara verilen bu paranın toplamda 700 milyonu bulduğu hesaplanıyor.
İş kanununda böyle bir mecburiyet yok, kanunun söylediği çok açık: “Çalışılan her tam yıl için bir maaş ikramiye”. Yani Honda bu işten 5’te 1 maliyetle -yaklaşık 150 milyona falan çıkardı.
Kimsenin tek kelime dahi etme hakkı da olmazdı.
Peki, Honda’nın -kurum içinde “Çılgın Kapanış” diye isimlendirdiği böylesi bir operasyon, -maliyet açısından- kendi ayağına sıkmak, değil mi?
Honda bunu neden yapıyor?
Yukarıdaki iki sebebin de doğru olduğunu düşünüyorum ancak aslında esas mevzu bunu neden yaptıkları değil… Bu operasyonda asıl önemli sual, bu yapılanın nelere neden olacağı.
İşte bunu öngörüp eylemi ona göre planlamaya “Vizyon” deniyor…
Daha doğrusu; vizyonun bir parçası.
Kariyerimin ilk 18 yılı marka iletişimi konusunda çok önemli isimlerle çalışma fırsatı buldum. Son 10 yılı da kurumsal gelişim ve yönetici geliştirme programları hazırlayarak ve İK departmanlarıyla teşriki mesai ile geçirdim. İş hayatı boyunca iletişim ve insan kaynakları disiplinleriyle çalışmış bir eğitmen ve yönetici koçu olarak Honda’nın bu operasyonunun nelere neden olacağına dair birkaç öngörümü paylaşmak isterim:
Tüm bu sonuçları düşününce Honda’nın tazminata ayırdığı bu para maliyet falan değil, muazzam bir marka yatırımı! Bırakın, markanın itibarını zedelemeyi, parlatıyor bilâkis.
30’u yılı aşkın bir zamandır tanıdığım kıymetli dostum Ozan Bayülgen, Bain & Company’den ayrıldıktan sonra Hepsi Pay’in başına geçti. piyasayı çok iyi takip eder, çok sık bir araya gelemesek ve zaman zaman fikirlerimiz çatışsa da olan bitene dair fikir alışverişimiz ikimizin de ufkunu açar. Hafta sonu bu konuyla ilgili hararetli bir şekilde fikirlerimizi paylaşırken şöyle söyledi:
“Bırak işveren markası olmayı falan; İK politikasının dahi tüketici markasına etkisi çok ciddi bir kurumsal olgunluk”
Çok doğru tespit
Öte yanda; işveren markası olmak, çalışan memnuniyeti ve bağlılığını artırmak için sizin ya da firmanızın 700 milyon lira harcaması gerekmiyor.
Yöneticilerine ve çalışanlarına yetkinlik bazlı yatırım yaparken sürdürülebilir İK politikalarıyla tüketici markasına büyük bir olumlu etki yaratmak mümkün… Bunu biliyorum çünkü birlikte çalıştığımız kurumlarda yönetici ve çalışanların bu yatırımlarla dönüşümüne şahit oluyoruz.
Öyle bir dönüşüm ki bu; üretime, satışa, markaya, imaja, müşterinin duygu ve düşüncelerine doğrudan olumlu olarak yansıyor. Yöneticilerin liderlik inisiyatifini aldığı kurumlarda tüm bunlar kârlılığın artması demek. Ve tanıtım/pazarlama faaliyetlerine ayrılan bütçeyle kıyasladığınızda “Komik” denecek rakamlarla gerçekleşiyor bu.
Sıkı sıkıya bağlı olduğunuz değerleriniz, insan odaklı bir vizyonunuz ve sürdürmeye taahhüt ettiğiniz bir işveren markası hedefiniz varsa, fabrika kapanışını başarı hikâyesine çevirebilirsiniz.
Değerlerini bilen, vizyon sahibi ve en önemli kaynağının insan olduğunun farkında her kurum, güçlü bir ekip ve doğru danışmanlıklarla mucizeler yaratabilir.
Madem salgında sona yaklaşıyoruz, o zaman biraz düşünmek gerek. Öyle ya, salgın aniden geldi, çok hazırlıksız yakalandık ve çok öldük. İşi kavrayıp gardımızı almaya çalışırken kaybımız çok büyüdü. İki milyondan fazla insan öldü şu ana kadar ve dünyanın aşı ulaşamayan köşelerinde ne yazık ki ölmeye devam ediyor.
Diğer taraftan, iş dünyası da zorlu bir sınav verdi, direndi ve direnmeye devam ediyor. Birçok sektör bir şekilde uyum sağladı ama perakende sektörü için işler yine ne yazık ki iyi gitmedi. İnsanlar evlere kapanmak zorunda kaldıkça ilgili sektörlerde gelirler çok düştü. Bazıları pes etti, bazıları güçlerinin son kırıntılarıyla direnmeye devam ediyorlar.
Peki şimdi ne olacak? Tamam, önce yaralar sarılmaya başlanacak. Sonra artık uzaktan çalışmanın tadını almış iş veren ve çalışan var ortada. Dedikleri gibi “Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak” görüşünün ayakları çok yere basmasa da “her şey eskiye döner, eskisi gibi devam eder işte” de çok olası değil sanki.
Elbette düşünülmesi gereken pek çok parametre var, yazsak sayfalar sürer. Yine de en önemli bir iki tane üzerinde durmakta fayda var.
İş dünyası artık koca koca binalara, yüksek maliyetli iş merkezlerine ya da ofislere bunca bütçe ayırmak istemeyecektir. Uzaktan da çalışılabildiğini, gelirlerin azalmadığını hatta bazı noktalarda ekstra arttığını gördüler, bu değişikliğin tadını aldılar. Gerçi salgından önce de başlayan bir değişimdi bu ve salgın hızını artırdı. Değişimi tümüyle salgına bağlamak doğru olmaz. Değişim her cenahta hem de hızlıca bir biçimde devam etmekte, hıza ayak uyduramayan yolda kalmakta hatta kaybolmakta. O zaman bu hızlı değişime uyumlanmak, değişimi yönetmek zorundayız. Salgın zaten hızlı seyreden değişimin vitesini bir kat daha artırdı.
Yine de paniklemeye gerek yok elbette. İş dünyasının tecrübeli yöneticileri kısa bir sürede taşları yerine oturtacaktır. Tabii tüm yöneticiler tecrübeli değil. Krizler, özellikle ülkemizde ekonomik krizler konusunda tecrübeli, becerikli. Ama yeniden yapılanma, stratejik dönüşümler, çevik yaklaşım, dijital hamleler konusunda büyük ölçüde deneyimsizler.
Yöneticilerse eğer sistemin, geri dönüşün, kaosu fırsata çevirmenin anahtarı; onları desteklememiz gerek öncelikle. Kendilerine güvenleri konusunda en küçük bir şüphe yok, olmamalı da. Ama bu onların daha hızlı reaksiyon göstermelerine yetmeyecektir.
İş dünyasının yeni sözcükleri, dijital dönüşüm, çeviklik, duygusal dayanım (yılmazlık), network, inovatif yaklaşım, değişim odaklılık, sürekli geliştirme, biz bilinci, stratejik yönetim, müşteri gibi düşünmek, çalışan bağlılığı… Birçoğu pek çoğumuz tarafından sözde kullanılıp özde kullanılamayan sözcükler yazık ki. Ne olduğunu biliyor ama işe, firmaya, ekibe uyarlamakta güçlük çekiyoruz. Toplantılarda bu sözcükler havada uçuşuyor ama icraat anında en güvenli yol seçiliyor ki, o yol önceden gidilmiş olan, iyi bilinen ama eski yol.
İşte bütün sorunumuz da bu gibi duruyor. Aynı şeyi yaparak farklı sonuç beklemenin çok da akıllıca olmadığı gerçeğini kaçırmak.
İlacını sorarsanız; yöneticilerimizi, şirketlerin yönetsel yetkinlerini baz alarak, geliştirmek. Birlikte, yakın markajla, yeni yönetim becerilerini, koçluk ve mentorluk desteklerini de vererek, şirket ve yönetim stratejileri ışığında hedefe ulaşmalarını sağlamak. Çünkü yöneticiler geliştirildiğinde firma enteresan bir ivme kazanıyor.
Biz, Management Guards olarak, yöneticilerin söz konusu yönetsel yetkinlikleri kullanarak adı geçen yeni yaklaşımlarla şirketlerine yüksek bir ivme kazandırmaları için onlarla birlikte yürüyoruz. Ne yapmaları gerektiğini sadece anlatarak yetinmiyor, onlara bu becerileri nasıl hayata geçireceklerine dair kılavuzluk yapıyoruz.
Ayrıntılar için lütfen iletişime geçin…
Sağlık gölgeniz olsun…
Zorlu bir süreçti. Astrologlar bile bu sefer olacakları kestiremedi. Milyarlarca fikir üretildi birbirine benzer, sonraki günler, yıllar hakkında. Herkes biraz daha farklı bir fikir bulup da “ben demiştim” diyebilmek için, belki de bir farklılık, bir farkındalık yaratmak için yarıştı birbiriyle. Doğal insan tepkisi değil mi zaten? Aslına bakarsan bu satırlar da aynı mantıkta yazılmıyor mu?.
Fakat galiba insanlık olarak yine biz kazanıyoruz, Hollywood film senaryolarındaki gibi. Bu sefer film kahramanımız bir kişi değil ama. Çok müstesna ve büyük bir topluluk.
Doktorlarımız, hemşirelerimiz ve tabii tüm sağlık personelimiz. Mesleki ve insanlığa olan, yeminlerine olan tutkuları adına birer birer azalıp aramızdan ayrılsalar da, başardılar, başarıyorlar. Biz ne yazık ki, tencere tava çalıp balkon alkışlamaları kadar destek verebildik onlara. Çok daha fazlasına ihtiyaçları vardı devletin ve milletin sağlayabileceği ama sadece alkışlarla yetinmek durumunda bıraktık onları el birliğiyle.
Yine de onlar bizim gibi yapmadılar ve kurtarıyorlar insanlığı. Dün duyulan haberde bir aşı firmasının daha aşısı uluslararası mecralarda onaylanıp kabul edilmiş tüm dünyada. Üstelik bulaş önleyiciliği yüzde yetmişlerde olsa da yoğun bakım ve ölüm önleyiciliği yüzde yüze çok yakın. Görünen o ki; sona yaklaşıyoruz bu macerada da.
Gurur kaynağımız 2 bilim insanımızdan aldık ilk güzel haberi, aslında onlarla gururlanmayı çok hak etmesek de.. Başka bir ülke ve o ülkenin bir şirketi adına buldular aşıyı. Olsun, hangi ülke olduğu o kadar önemli değil elbette böyle bir durumda, özellikle mevzu bahis insanlığın sağlığıysa.
Bu iki bilim insanı doktorumuz açılışı yaptı, başka başka doktorlar başarıyı devam ettirdi ve önemli sayıda aşı bulundu, uygulanmaya ve insanlık korunmaya başlandı. Çok da iyi gidiyorlar hepsi.
2021’in yaz ayları civarı bu illete önemli ölçüde üstünlük kuracağız gibi görünüyor. Takip eden sonbahar ve kış ayları da geçtiğimiz yılın aynı mevsimlerinde yaşadığımız gibi korkutucu geçmeyecek aşılar sayesinde büyük bir ihtimalle. Hem aşıların antikor üretebilme becerisi beklenenden yüksek görünüyor hem de etkisi beklenenden uzun süreceğe benziyor. Bu arada belki etkili ilaçlar da sunmaya başlayacaklar sağlığımız için pek yakında.
Sözün özü; galiba sona yaklaşıyoruz. Bir mutasyon durumu da var tabii konuşulması gereken belki ama bu sefer hazırlıklıyız düşmanın geriden gelen kuvvetlerine de. İlki kadar zayiat verdiremez bize.
Haber güzel. Peki bu yazının yazılma sebebi olan iş hayatı nasıl etkilendi ya da etkilenecek bu güzel gelişmeden?
Onu da bu yazıyı çok uzatıp kabak tadı vermeden yarın paylaşayım diyorum.
Sağlık gölgeniz olsun…
Management Guards, yöneticilerin yetkinliklerini güçlendiriyor.V. Tolga Hancı ve Engin Baran’ın kurduğu Management Guards, tamamı akredite koç olan 10 “Guard”dan oluşan bir ekip. Kendilerine “Guard” demelerinin bir sebebi var. Hancı, “Hepsi eğitimli koç, hepsi danışmanlık konusunda deneyimli ve yine hepsinin iş hayatında ve yöneticilikte 20 yılı aşkın tecrübeye sahip. Bütün bu unsurlar yönetici yetkinliklerini güçlendirmemizi sağlıyor.” şeklinde konuştu.
“Kulağa garip geliyor ama 2020’de kurulmuş olsak da hepimizin ayrı ayrı sahip olduğu 20-25 yıllık deneyim, hizmetimize 200 yıllık bir tecrübe katıyor” diyen Management Guards Kurucu Ortağı Engin Baran, “Türkiye’nin en bilinen kurumsal firmalarında yönetici ve koçluk eğitimleri vermiş 10 değerli danışmandan bahsediyoruz. Biz bu tecrübemizi yetkinlik kazandırmak ve güçlendirmek için değerlendiriyoruz.” ifadelerini kullandı.
Bir yöneticinin sahip olması ve güçlendirmesi gereken birçok yetkinlik olduğunun altını çizen Baran, kurumsal eğitim ve özellikle koçlukların çok değerli olduğunu ve bununla birlikte uzun yıllardır eğitim verip koçluk yapan insanlar olarak bu ikisinin -yetkinlik gelişimi konusunda- yeterli olmadığına bizzat şahit olduklarını dile getiriyor.
Firma ortaklarından V. Tolga Hancı; “Mentorluk, koçluk ve danışmanlığı harmanlayarak sahada, yöneticinin yanında, bire bir ve anlık olarak hizmet veren Management Guards fikri de bu tespitlerinden sonra ortaya çıktı. Araştırıp görebildiğimiz kadarıyla dünyada bir benzeri yok” dedi.
* Management Guards, kendi başına çevik ve inovatif, aynı zamanda esnek bir hizmet.*
Covid19 salgınının kurumsal hayatta radikal değişimlere neden olduğuna da değinen Hancı, “Bu ani ve keskin değişikliğe uyum sağlamak üzere hizmetlerimizi nasıl esneteceğimiz sorusuna bir cevap olarak Management Guards olgunlaştı. Kendi başına ‘Çevik ve İnovatif’ bir hizmet bu. Fikrin stratejik yol haritası ve hizmet içeriğinin detaylandırılmasını da katınca 2020’nin son çeyreğinde hizmetlerimizi duyurmaya başladık. Birçok önemli firmayla şimdiden gelişim programları tasarlamaya başladık. Çok uluslu şirketlerin İK’ları da Management Guards programlarıyla yakından ilgileniyor” ifadelerini kullandı.
Kapsamlı değerlemeler yaparak terzi işi program uyguluyor.
Yöneticilerin yetkinlik kazanması için davranış örüntülerindeki değişikliklerinin önemine dikkat çeken Hancı, “Her yöneticinin davranış örüntüleri, değerleri, karakteri, alışkanlıkları, güçlü yönleri ve eksikleri birbirinden farklı. İK yöneticileri, üst yöneticiler, katılımcılar ve onların ekiplerinin tamamının dinlenip bütünsel bir raporlamaya döküldüğü çok kapsamlı bir değerlendirme yapıyoruz. Ve bu değerlendirme raporu doğrultusunda İK ile birlikte oluşturduğumuz tamamı ‘terzi işi’ programı uyguluyoruz” şeklinde konuştu.
*Daha fazlası mümkünse daha azıyla neden yetinesiniz ki?*
Firma ortaklarından Engin Baran koçluk sisteminin firmaların gelişimi açısında kaldıraç rolü üstlendiğine işaret ederek şunları söyledi: “Hem kurumlara hem de kişilere katkılarının başında hedeflere ulaşma hızını artırması geliyor. Öte yandan birçok kurum da koçluğun önemini kavradıklarından olsa gerek-yöneticilerini ‘iç koç’ olarak yetiştirmeyi önemsiyor. Dolayısıyla koçluğun faydaları herkesçe biliniyor. Binlerce saatlik koçluk vermiş bir ekip olarak biz de bu faydaları deneyimle biliyoruz. Sadece artık farklı sorular sorma zamanı…
Mesela ’Koçluk sisteminden daha fazla fayda sağlayacak neler yapabiliriz?’
